La valeur d’un client ne s’arrête pas à sa première commande.
Le réachat, la rétention et la recommandation peuvent modifier l’économie de l’acquisition. Leur poids dépend du modèle de votre entreprise. Les mesurer permet d’apprécier la valeur des clients acquis et de définir des budgets cohérents avec leur contribution.
Quelle place tient la relation client dans votre performance ?
Avant de conclure à un défaut de fidélisation, il faut tenir compte de la fréquence naturelle d’achat. Ces questions permettent d’orienter l’analyse.
- ✓Savez-vous quelle part des clients effectue un nouvel achat ?
- ✓Distinguez-vous la première vente des ventes suivantes ?
- ✓Suivez-vous la contribution et la marge par cohorte ?
- ✓Comprenez-vous les motifs de départ ou de non-réachat ?
- ✓Connaissez-vous les coûts du suivi et de la réactivation ?
- ✓Pouvez-vous distinguer les nouveaux clients dans vos campagnes ?
Dans une activité à achat ponctuel, la valeur peut aussi résider dans la recommandation ou le développement d’autres projets. Elle ne doit pas être supposée sans observation.
Cinq moments qui peuvent prolonger la relation
Le suivi doit correspondre à la nature de l’offre et aux attentes du client. Ces repères ne constituent pas un programme de fidélité à appliquer systématiquement.
Le démarrage de la relation
Des conditions claires, un interlocuteur identifié et des prochaines étapes compréhensibles facilitent la prise en main du produit ou du service.
L’expérience pendant la prestation
La qualité de service et le traitement des difficultés contribuent à la relation. Les retours doivent être accessibles aux équipes concernées.
Le retour d’expérience
Comprendre ce qui a satisfait ou déçu le client aide à améliorer l’offre et les messages d’acquisition.
Le besoin suivant
Un nouveau contact peut être pertinent lorsque le besoin réapparaît ou qu’une offre complémentaire apporte une utilité réelle.
La recommandation
La recommandation peut soutenir l’acquisition. Son rôle doit être étudié avec les motifs de choix et les sources de contact.
Le réachat ne vaut que par sa contribution réelle
Une hausse des ventes auprès de clients existants peut être intéressante, mais le chiffre d’affaires seul ne suffit pas. Les remises, les coûts de service, les retours et le coût des actions de fidélisation doivent aussi être pris en compte.
Évaluer un scénario avec vos propres données.
Définissez une population de clients et une période. Estimez le nombre de réachats supplémentaires, puis appliquez une marge contributive cohérente. Déduisez les coûts spécifiques du programme pour apprécier son intérêt économique.
Contribution estimée = réachats supplémentaires × marge contributive moyenne par réachat − coûts spécifiques du programme.
Cette formule aide à construire un scénario. Elle ne constitue pas une prévision ni une promesse de résultat. Les réachats réellement additionnels doivent être distingués de ceux qui auraient eu lieu sans l’action.
Quelles conditions favorisent une relation durable ?
Le suivi doit apporter une utilité au client et rester cohérent avec les moyens de l’entreprise.
Des pratiques à structurer
- Des informations claires après l’achat.
- Un interlocuteur ou un canal de réponse identifié.
- Des difficultés prises en charge.
- Des communications adaptées au besoin.
- Une mesure de la satisfaction et du réachat.
Des risques à examiner
- Des promesses d’acquisition différentes de l’expérience réelle.
- Une absence de suivi des problèmes.
- Des sollicitations répétées sans pertinence.
- Des offres qui dégradent la marge sans effet mesuré.
- Des données client dispersées ou peu exploitables.
Les priorités sont définies selon les attentes des clients, les cycles de besoin et la contribution attendue.
Observer le comportement et la contribution dans le temps
Les comparaisons doivent porter sur des populations et des périodes clairement définies.
- Rétention ou réachatSuivre la part de clients encore actifs ou ayant acheté de nouveau selon le modèle de l’activité.
- Fréquence et délai de réachatExaminer quand et à quelle fréquence le besoin revient, plutôt que supposer un achat annuel.
- Contribution par cohorteRapprocher les revenus et les coûts pertinents des clients acquis sur une même période.
- Coût et effet des actionsMettre en regard les dépenses de suivi ou de réactivation et les résultats observés, en distinguant autant que possible leur effet additionnel.
Intégrer la valeur client aux décisions d’acquisition
Ce travail enrichit la compréhension de l’économie de l’acquisition. La mise en œuvre d’un programme CRM ou de fidélisation fait l’objet d’un périmètre spécifique si elle est nécessaire.
- AUDITER
Les comportements
Examiner les ventes, le réachat et les retours clients sur une période adaptée.
- AUDITER
La contribution
Analyser les coûts et la marge disponibles pour apprécier la valeur des segments.
- STRUCTURER
Les priorités
Définir les informations à suivre et les chantiers à coordonner avec vos équipes de relation client.
- PILOTER
Les décisions
Intégrer ces observations aux budgets, aux audiences et aux objectifs d’acquisition.
Ces travaux s’inscrivent dans les trois phases de la méthode ORFEE® : Auditer, Structurer, Piloter.
La valeur client complète la stratégie et la conversion
La valeur observée dans le temps aide à apprécier l’investissement initial. Elle doit être lue avec les profils acquis et leur progression vers la première vente.
Stratégie d’acquisition
Choisir les segments et le rôle des canaux selon vos objectifs.
Conversion des prospects
Examiner les freins entre l’intérêt et l’achat.
La récurrence varie selon votre activité
En e-commerce, le réachat peut être suivi par cohorte, avec les retours et les marges. Dans la construction, une nouvelle commande peut survenir longtemps après la première mission, ou concerner un autre projet. Dans les services B2B, la rétention et le développement des comptes peuvent compter davantage que la fréquence d’achat. L’analyse doit correspondre à ces cycles.
Questions sur la fidélisation et la valeur client
Qu’est-ce que la fidélisation client ?
Elle recouvre les actions qui soutiennent une relation durable et, lorsque le besoin s’y prête, le réachat ou la rétention. Son intérêt se mesure selon le modèle de l’entreprise.
Un achat unique traduit-il un problème ?
Pas nécessairement. Certaines offres répondent à un besoin ponctuel. Il faut distinguer cette réalité d’un départ lié à l’expérience client ou à une offre devenue moins pertinente.
Quel rôle jouent les avis clients ?
Ils apportent des informations utiles aux acheteurs et aux équipes. Leur collecte doit refléter l’expérience réelle. Ils ne garantissent aucun classement ni aucune recommandation par un moteur ou un outil d’IA.
Faut-il créer un programme de fidélité ?
Seulement si sa pertinence pour les clients, sa faisabilité et son intérêt économique sont établis. Un suivi adapté peut être plus utile qu’un mécanisme de remise généralisé.
Comment estimer la valeur client ?
Définissez une durée d’observation, une population et les coûts retenus. Examinez les revenus et la contribution réellement observés. Les projections doivent expliciter leurs hypothèses et leurs limites.
Comment cette analyse influence-t-elle le budget d’acquisition ?
Elle aide à apprécier la contribution des clients acquis dans le temps. Elle peut éclairer un budget, sans justifier un coût initial élevé sur la seule base de réachats futurs non démontrés.
Éclairons vos budgets par la valeur de vos clients
Examinons les données utiles pour relier l’investissement d’acquisition à la contribution des clients dans le temps.